作者：Dan Tynan
来源：CIO.com
做出决策是技术领导者的本职工作，但这些选择间也有难度的高低之分。
CIO和其他技术高管每天都面对一系列艰巨的决策，从如何分配资源到如何为技术领域的变化做准备。
如何决定项目的优先级？将一些开发需求外包出去是否更加高效？应该从内部提拔还是寻求外部更有经验的人才？企业收购间的技术与利益抉择？一旦完成了收购，哪些员工将被视为多余并被裁掉？等等
这些问题都没有简单的答案。但是，不做出这些决定可能会更糟糕，甚至对您企业未来的发展造成致命的影响。
我们汇总了CIO在决策中可能遇到最难的八个问题，当然，这也是企业花大价钱聘请CIO的原因。
1、优先考虑哪些项目？
在大量的需求与排期中，决定优先开展哪些项目，暂停哪些项目是首要任务。但这些决定取决于最高管理层确定的优先级，而这些优先级并非总是很好地传达下去。
通过确定优先级为公司带来最高的回报是CIO工作中最难的问题之一，我们需要针对不断变化的业务需求进行调整，这往往意味着选出赢家和输家。这使得一些内部利益相关者感到不快，因为他们会认为CIO没有足够的资源来支持他们的项目。
但是，为了让不同部门的项目获得高优先级和资金支持，需要让管理层了解它们。
一名经验不足的管理者，往往无法很好地传达需求对业务贡献的价值，因此，公司的决策者会没有清晰的认识，他们不知道团队做了什么，这导致其他团队获得了更多的资源，而我们面临预算限制。
有时候CIO要执行的恰恰是那些他们不认同的决策，但公司领导对事情的看法则会相反。
后见之明：“如果领导团队没有意识到IT如何改善业务，您的价值可能会被忽视，”她说。“我现在优先考虑沟通我的团队正在进行的工作，并明确地说明IT如何创造商业价值。”
2、是否外包
几乎每个成长中的公司在某阶段都需要一些外力帮助。许多人转向第三方，而不是自己招募人员。但是，何时以及如何外包并不像看起来那么简单。
有些外包商编写的代码会给审核制造了瓶颈，由于外包团队位于不同的地理位置，因此管理外部人员和远程连接也是一项挑战；有些外包技术服务能够解决一些零散的需求，但不是全面的。
但这样的事情并不能否定外包服务的作用，对于交付物范围较小的需求，定义会更明确，外包可独立于核心产品开发。
我们曾接触过大大小小的公司，看到过外包的成功与失败，这总是充满挑战。但仍需不停尝试，因为有些情况下外包可以更加有效。
3、提拔的人选
当你希望通过企业内的晋升来奖励优秀的员工，但有时他们不是新角色的最佳选择。
当谈到填补领导职位时，我们通常更愿意从团队内部进行提拔，而不是从外部招聘，这样能激励团队成员努力实现他们的职业目标，并有助于人员留存和鼓舞士气。”
比如，某公司有一个副总裁的职位开放，一位高级主管表达了对这个职位的兴趣，决策者对他进行了测试。 虽然决策者知道这名主观最终会成长为一名经验丰富并具备执行能力的副总裁，但他还是选择了外部的人选。不出意外，这位高级主管此后不久就离开了公司。
建议：这是一个非常艰难的决定，是给内部候选人提供一个机会还是为公司的利益着想，有时候更要考虑短期内的利益。
4、什么时候应该终止交易
收购是一种快速增加服务、人才和收入的方式，但结果并不总是好的。有时候纸上的好项目在实际可能变得一塌糊涂。
两年前，Ensono正在考虑收购一家小型创业公司，该公司的技术填补了Ensono产品组合的一些空白。
Ensono所关注的公司在AWS上拥有专业的知识，他们提供的服务与Ensono的需求完全匹配，他们使用类似的后台办公工具，因此集成将变得更加容易，而且他们的位置离Ensono也很近。”
然而两家企业的文化有着严重的冲突，经过两个月的细致调查，发现两家公司并不合适。当Ensono决定放弃时，不得不否定已经制定的“合作备忘”。
最终Ensono确实收购了另一家公司，其文化与自己的相吻合。在这种情况下，两家公司首先合作一个项目，在全部投入前确保他们更加合适。
建议：我们本可以简单地收购一家企业的技术，并强迫他们采取我们的工作方式，但从经验上看这不会有一个好的结果，很多时候企业文化也非常重要。
5、人员的去留
与另一家公司合并会不可避免地导致在保留哪些员工上的艰难选择，基于云的数字商务平台Episerver的CIO兼CSO Siser Bergamo在她的职业生涯中有过多次经历。这绝非易事。
“我已经为那些成功的公司和那些表现不佳的公司做过并购，但最终你必须从员工、工作和技术方面，看看是否有重复”她说。“是否要保留所有的系统？是否需要将它们合并？公司的方向在哪里，达到目标需要什么样的技能？这是痛苦的，因为你知道这样做将对人们的生活和家庭带来什么样的影响。”
如果可能的话，企业会帮助IT员工在公司里找到新的领域工作或学习新技能，但在某些情况下，人们不想改变，那他们就得另谋高就了。
“我之前就下定决心，会尽可能的透明化”她说。“到了最后，你必须为公司和员工做正确的事，并且尊重地对待他们。你可能无法给他们一份工作，但你可以帮助他们拓展人脉，或更新他们的简历，或为他们引荐。“
建议：“你要做的第一件事就是不要被你的情绪影响，”她说。“如果你被情绪左右，你将做出错误的决定。坚持以事实为依据，因为你必须每天照镜子的时候都能面对自己。”
6、何时终止一个项目
终止一个项目或扼杀刚刚启动的产品绝不是一个容易的决定，但它通常是必要的。
去年，IT解决方案提供商Samanage的高级产品副总裁Steve Stover面临着一个艰难的选择：为公司现有的产品线添加潜在的突破性功能，或者将资源集中在更加基础的改进上，以便更快地获得回报。
“我必须决定是否使用语音技术、自然语言处理、机器学习和自动化工作流程来保留一个项目，”他说。“这是一个具有远见卓识和战略性的功能，需要花费很长时间才能实现，而且这个功能对于我们的客户来说可能会非常超前。”
Stover说，决定保留或终止哪些项目取决于多种因素，包括市场条件、竞争、收入潜力、战略竞争优势、可用资源和客户反馈。由于Samanage的产品线已经成熟，公司还有其他正在进行的创新计划，Stover决定搁置这一项目。
建议：事后看来，基于我们从其他功能中获得的回报，这似乎是一个很好的决定，但只有时间会告诉我们是否错过了未来的机会，而好消息是，如果我们需要重新启动项目，我们拥有一支非常有能力的研发团队。”
7、召回有缺陷的产品
即使是最好的产品也不总是按预期工作，有时会带来潜在的灾难性后果。看看三星召回Galaxy Note 7和Apple召回Macbook Pro电池的混乱情况吧。
问题不仅限于消费电子巨头。两年前，睡眠机制造商Adaptive Sound Technologies Inc.（ASTI）也面临类似的危机。
“几年前，我们发现我们最受欢迎的产品配套的第三方USB电源适配器出现了制造问题，”CEO Sam Nicolino说。“如果用力击打，它可能会破裂并造成安全风险。我们必须决定是否停止销售产品，从我们的经销商处调回库存，更换零件。这意味着我们两个月内无法在该渠道出售产品，这会对公司的收入产生重大的影响。”
尽管不到1％的客户可能会遇到这一问题，但Nicolino还是选择召回所有受影响的部件。
“我们认为客户的安全是最重要的，”他说。“客户安全和企业的声誉对任何成功的公司都至关重要。但我不确定其他大多数公司是否能够这样做。”
建议：尽管召回问题产品会对企业经济上造成损失，但企业主必须这么去做，否则你很可能无法再安然入睡。
8、没有被采纳的选择
有时，未能在合适的时间做出关键决策可能会导致公司倒闭。 例如：2006年的诺基亚。
当时，这家芬兰手机制造商是无可争议的手机之王，每两个手机中就有一个是诺基亚的。但iPhone推出了，诺基亚的Symbian系统已经过时，需要更换。
软件开发和交付平台Tasktop的CEO Mik Kersten当时正在与诺基亚直接合作。
“诺基亚是我们的第一个大型企业客户，所以我在他们身上花了很多时间，包括在驻场方面”他说。“我亲眼目睹技术领导者提出多种危险信号，例如过长的开发时间和大量的架构问题和技术债务。然而，高管们不愿做出艰难的决定，为了应对iPhone，重构平台是必要的，但是他们将近一年之后才意识到。我认为是这种犹豫不决导致了诺基亚在未来竞争中的迷失。”
诺基亚没有做出放弃，他们没有做出操作系统重头再来这一艰难的决定，而是试图让Symbian塞班系统适应触摸屏。此举过于保守且实施的太晚，所以效果不佳，而iOS和Android已经开始主导智能手机市场。
结果大家都知道了。到2013年初，诺基亚的市场份额已经下降到仅仅3％。同年9月，其设备部门被微软收购，其价值大不如从前。
建议：很多时候，企业想做出正确的决定，但由于技术、时机、能力等方面的问题，缺乏重新创建平台的勇气，因此犹豫不决的诺基亚走向了消亡。
